Após comprar Itambé, Vigor planeja um 're-IPO' para faturar na bolsa

Desde que voltaram a ser negociadas na bolsa, em junho do ano passado, as ações da Vigor mudaram pouco de valor. No pregão que marcou o retorno à Bovespa, cada papel foi vendido a R$ 7,96. Quase um ano depois, cada um custa R$ 7,89. O CEO da marca de queijos e iogurtes, Gilberto Xandó, admite que a baixa liquidez emperra o desempenho da empresa. A solução, uma espécie de novo IPO, está a caminho.

"Naquela ocasião, nós fizemos uma permuta. Quem era acionista do JBS virou acionista da Vigor. Tivemos um nível de liquidez muito baixo. Isso significa que não colocamos quase nenhum valor em caixa, porque não fizemos um IPO. Estamos satisfeitos, mas ainda tem pouca chance de o acionista variado comprar nossas ações, porque tem pouca ação hoje disponível no mercado. No momento adequado, vamos fazer um re-IPO", explica Xandó.

Quando? O executivo prefere não revelar uma data. Em entrevista exclusiva a NEGÓCIOS, Xandó contou que irá aguardar por uma "janela boa" para colocar mais ações no mercado.

Até lá, de qualquer modo, tem muito trabalho a fazer com a compra de 50% da Itambé, uma operação que custou R$ 410 milhões ao caixa da Vigor, mas que irá permitir à empresa aproveitar a fama da marca para crescer no Rio de Janeiro, em Minas Gerais e no Nordeste. A Vigor, especificamente, tem 70% de suas vendas em São Paulo.

Nos próximos dois meses, a transação precisa ser concluída. Um conselho administrativo com três diretores indicados pela Vigor e três pela Itambé precisa ser formado, e ele irá escolher os futuros presidente e diretores de uma empresa que será, neste primeiro momento, totalmente independente da Vigor. Depois de "dois ou três anos", segundo Xandó, o plano é avaliar o desempenho desta nova empresa e, se tudo der certo, comprar os 50% que ainda não lhe pertencem ou arranjar uma fusão.

Em longo prazo, Xandó quer mudar a maneira como o brasileiro trata produtos derivados do leite, como queijos, requeijões e iogurtes. No Brasil, eles são supérfluos. Se o consumidor achar que o preço está mais alto do que pode pagar, tira da cesta. Na visão do CEO, a solução é, mais do que tornar produtos premium acessíveis com preços mais baixos, apostar em inovação. O Vigor Grego, iogurte que faz enorme sucesso nos Estados Unidos e que foi lançado recentemente no Brasil, é a principal bandeira desta estratégia. Tanto que irá ganhar novas versões, como o Vigor Grego Zero, em breve.

Quais são os planos de vocês para a marca Itambé? Vocês pretendem mantê-la? Substituí-la pela marca Vigor?
Com certeza a marca Itambé tem projeção nacional, com presença em estados importantes do Brasil, entre eles Rio de Janeiro, Minas Gerais e Nordeste, que vão ser super importantes para o crescimento da própria empresa. Não passa pela minha cabeça qualquer modificação em termos de presença da marca Itambé no cenário brasileiro. Estamos fazendo também e vamos estar mais envolvidos nisso a partir desta semana um plano de negócios para que possamos definir os próximos quatro ou cinco anos. Como a negociação foi terminada na semana passada, a gente vai olhar para o plano de negócios da Itambé, que eles fizeram com uma empresa de fora, para avaliar os próximos anos da empresa.

Difícil falar em detalhes do planejamento a esta altura, mas já há alguma direção definida?
Há, sim. É lógico que o caminho da Itambé será de agregação de valor ao seu portfólio. Produtos como queijos especiais, iogurtes e leites fermentados serão foco da Itambé nos próximos anos.

Como posicionar Itambé e Vigor para que uma não concorra com a outra, para que uma não tire consumidores da outra?
Elas são super complementares. A Vigor é uma empresa que tem 70% de suas vendas no estado de São Paulo. Temos pouquíssima presença no Rio e em Minas e nada no Nordeste. Então a convivência será boa e pacífica entre as duas marcas, porque as duas empresas são complementares e, como temos pouca presença nesses estados, por mais que a gente cresça nesses dois estados, não será contra a Itambé.

A Vigor adquiriu 50% da Itambé e terá direito a nomear presidentes e diretores, certo?
Na verdade, compramos 50% da empresa e teremos juntos a nomeação de um conselho de administração, no qual haverá seis membros, e este conselho irá definir seu CEO e seus diretores.

Como os donos anteriores irão participar? Qual será o papel deles?
A CCPR virou uma empresa independente da Itambé S/A. Ela é sócia da Itambé S/A, que nasce do zero, e ela será 100% profissionalizada e os antigos gestores de CCPR e Itambé irão para o conselho.

Já há definição de quantos serão os membros da Itambé e da Vigor?
Três e três.

Você citou que 70% das vendas da Vigor estão em São Paulo e durante o anúncio também se falou que a compra da Itambé iria acelerar a expansão para outras praças. Como está este processo? Por já haver Itambé em outros estados, a expansão da Vigor para eles será de alguma forma reduzida?
Nós temos expansão planejada para os próximos anos que irá continuar seu ritmo, até porque a Itambé terá vida própria nos próximos dois ou três anos como uma empresa 100% independente. Nós teremos o cuidado de fazer as expansões de Vigor no ritmo que já estávamos fazendo, mas o que vamos fazer é fortalecer ainda mais a marca Itambé nessas regiões. A convivência será lá na frente sinérgica, mas por enquanto será independente.

Independente por dois ou três anos. Depois deste período, o que deve acontecer?
Imaginamos que a gente pode ter uma única empresa. Podemos ter uma Itambé 100% dentro da Vigor Alimentos S/A, se isso for para o bem da Itambé e para o bem da própria Vigor. Seria um segundo passo a ser estudado no futuro. O primeiro passo é terminar a operação nos próximos 60 dias, fazer a escolha do conselho, do CEO e dos diretores profissionais dentro da Itambé, fazer os investimentos que deverão ser feitos para ampliar a capacidade da Itambé e começar a operar, agora com um nível de endividamento muito menor do que ela tinha.

E aí o segundo passo seria comprar os outros 50%.
É... Fazer uma fusão. Isso ainda está longe.

Há planos e orçamento para fazer mais aquisições?
Temos tanto para fazer com a Itambé que temos muito para fazer. Não temos nada previsto, além do que o que já foi previsto pela Vigor nos últimos meses.

Você divide o mercado de derivados de leite em queijos e iogurtes. Como está a participação da Vigor em cada um deles?
A Vigor como um todo, entre queijos, que inclui requeijão, e lácteos, os iogurtes, tem 7% de participação do mercado no Brasil. Quando você olha isso individualmente, em lácteos temos por volta de 6% e em queijos somos líderes no Brasil, com 15%. Lembrando que a presença da Vigor é muito no estado de São Paulo.

Sobre as outras marcas da Vigor – Faixa Azul, Danúbio, Serrabella e Leco – como está a posição de cada uma delas no mercado?
Estamos crescendo de forma importante para essas marcas premium, falando de Faixa Azul e Danúbio, acima de dois dígitos. A Serrabella ainda é um grande desafio, porque o mundo dos queijos especiais no Brasil são um mercado a ser desenvolvido, um trabalho de posicionamento de marca, e isso está em curso. E no caso de Leco nós também teremos um novo posicionamento da marca no segundo semestre deste ano.

Entre as marcas premium, como vocês veem este mercado no Brasil? As pessoas estão consumindo mais marcas premium? A ascensão das classes sociais tem ajudado?
Temos um case no Brasil recente. Atacamos o mercado premium com a marca Vigor lançando o Vigor Grego. Um iogurte muito mais cremoso, com uma textura diferenciada. Com esta categoria, que tem posicionamento super premium, estamos super felizes com o que aconteceu nos últimos seis meses. Teve uma aderência ao trade enorme. O consumidor está super receptivo, porque de certa forma a Vigor trouxe ao mercado brasileiro uma super inovação de conceito, produto, que nenhum player do mercado nacional tinha feito, entre eles a própria Nestlé, que trouxe um produto cover da Vigor, mas muito diferente do que nós fizemos, e a própria Danone, que ainda não se pronunciou. Este mercado cresce no Brasil com as ascensões da classe C para B e da B para A, mas o importante é que não é só ter só o produto disponível.

O que é importante?
Temos levar alguma coisa de fato diferente para o mercado. Foi o que nós fizemos com o Grego. Hoje somos referência nessa nova categoria de iogurtes no Brasil. Outro caso foi fazer o nosso Faixa Azul com edição especial de 18 meses de maturação, um super sucesso, e com isso ratifica o crescimento de Faixa Azul no mercado brasileiro. Já somos pioneiros no mercado de parmesão no Brasil e, agora, viemos a consolidar essa participação em um mercado bastante premium. E agora, mais recentemente, entramos no mercado de produtos funcionais para brigar de frente com a Danone, que estava sozinha neste mercado, o Activia. Lançamos um produto para atender ao consumidor com questões de trânsito, nosso Lactive. Lançamos um produto para brigar com um de cálcio e o Actilife, um produto que entra para atender ao consumidor mais adulto de leites fermentados brigando com o Actimel. Uma embalagem super inovadora no mercado, uma parceria com a Tetra Pak, então também estamos inovando em um segmento super premium. A Vigor está agregando valor ao seu portfólio focada no público premium, classes B, A e A+.

Então, basicamente, a maneira de chegar no consumidor com maior poder aquisitivo é lançar produtos mais refinados.
Sim. Estou entrando no mercado de iogurtes funcionais, que a Danone esteve sozinha nos últimos 15 anos. Estou dando uma opção melhor do que o produto da Danone em termos de características sensoriais com 15% mais barato. Estou dando uma opção bem efetiva no curto prazo, mas é um produto diferenciado, que não é para as classes D e C. A disponibilidade é importante, mas é mais importante que seja inovador e que tenha uma entrega verdadeira. É o que fizemos com o Grego, estamos fazendo com os funcionais e fizemos com o Faixa Azul 18 meses. É nosso caminho.

Quando você fala em características sensoriais, a que se refere?
A questão da cor, do sabor, da textura. Você gera uma experiência sensorial que atende a todos os sentidos da pessoa. A pessoa é impactada por uma embalagem diferente, um sabor diferente. Nossa entrega tem sido sensorialmente melhor do que os concorrentes no mercado, inclusive aqueles que são sinônimo de categoria.

O iogurte grego que você citou faz muito sucesso nos Estados Unidos. Tem 30% do mercado de iogurtes. Há algum outro produto que vende bem fora do Brasil e que vocês pretendem trazer para cá?
Nós sempre vamos estar na frente do mercado. Se tem uma diferenciação da Vigor é que nós somos rápidos. Em primeira mão, estamos lançando agora, muito em função do sucesso do Grego nos Estados Unidos, o Grego Zero. Zero de gordura, zero de açúcar adicionado, que vamos trazer para o mercado nos próximos 15 ou 20 dias. Estamos dando mais uma opção para o consumidor que não quer um produto adocicado.

Vocês voltaram à bolsa em junho do ano passado. Hoje, vários meses depois, qual é o resultado desta volta? Vocês estão satisfeitos?
Nós fizemos naquela ocasião uma primeira operação que foi uma permuta. Quando fizemos a associação – quem era acionista do JBS virou acionista da Vigor – tivemos um nível de liquidez muito baixo. Isso significa que não colocamos quase nenhum valor em caixa, porque não fizemos um IPO, só a transação de permuta de ações. Estamos satisfeitos com a operação que foi feita, preparamos uma estrutura de capital com quase zero de dívida, uma estrutura que vai nos permitir fazer no momento adequado um re-IPO. Então a resposta que dou é que estamos satisfeitos, tivemos aderência do mercado super bacana para a nossa operação, mas ainda tem pouca chance do acionista variado comprar nossas ações, porque tem pouca ação hoje disponível no mercado. É o que vamos fazer em um futuro próximo.

Um futuro próximo... Ano que vem? Em seis meses?
Ainda não sabemos. Temos sido muito procurados para poder voltar com essa operação, mas vamos esperar janela boa do mercado.

Você já citou que o brasileiro ainda vai descobrir os queijos e suas combinações, algo que aconteceu com o vinho. Esta previsão está se cumprindo? Você já nota que o brasileiro está consumindo mais queijo?
Nenhuma dúvida. Ainda que em escala pequena, de nicho, o brasileiro tem sido cada vez mais sedento por informações sobre queijo. Nós acreditamos que temos um papel neste cenário, agora com a Itambé, para levar produtos de alta qualidade feitos no Brasil e ensinar o consumidor a fazer essas combinações, assim como o mercado do vinho. Mas isso é uma longa jornada. O vinho levou talvez 20 anos desde que teve a ideia. Nós vamos levar um tempo longo para fazer essa trajetória no mercado brasileiro.

Entrevistamos recentemente o presidente da Danone, e ele citou que o brasileiro enxerga o iogurte e o queijo como produtos bons, mas secundários, então ele pode deixá-los de lado caso o preço esteja acima do que deseja. Vocês têm a mesma percepção?
Acreditamos na mesma coisa. O consumo per capita de iogurtes é muito pequeno no Brasil, queijos idem, então a expectativa de crescimento desse mercado é muito grande e é muito ligada à disponibilidade de renda, porque as pessoas tratam esses produtos como supérfluo. Eles entram e saem da cesta com uma frequência que não deveriam. No caso do iogurte, o consumo per capita nem atende às exigências da Organização Mundial da Saúde (OMS). Acho que está certo, acredito na mesma coisa, e há um caminho enorme para aumentar esses produtos no per capita.

E aí o caminho é o preço?
Inovação. O caminho é inovação. Gerar conhecimento da categoria, gerar acessibilidade com produtos diferenciados, novos sabores, que é o que estamos fazendo agora com o Grego. O Grego entrou no mercado brasileiro sem obrigatoriamente canibalizar nenhuma categoria de iogurtes. Está aumentando o consumo per capita. Tem que ter competência para inovar.

Já há números sobre os resultados do Vigor Grego?
Ainda não. Precisamos de mais seis meses a um ano.