Tanta informação... para quê?

Há algumas coisas na vida que pensamos: quanto mais, melhor. Parece ser esse o caso das informações nas empresas.

Em minhas visitas e contatos com companhias, sinto que há muitas delas severamente ocupadas em gerar mais informações. Porém, creio que o problema principal seja o inverso. Elas geram muito mais informações do que realmente é preciso e necessário. E isso pode atrapalhar muito o desempenho.

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Recentemente estive em uma grande empresa de alimentos, uma das pioneiras em seu setor a implementar, há cerca de duas décadas, um sofisticado ERP (Enterprise Resource Planning), sistema que integra os dados e processos de uma organização. A companhia estava com baixo nível de atendimento em uma de suas principais famílias de produtos.

Havia tantos indicadores de desempenho que ficava difícil efetivamente entender o que estava acontecendo na prática. A multiplicidade de indicadores dava margem a diversas interpretações sem que elas ajudassem a esclarecer o que estava acontecendo de errado.

O sistema estruturado para identificar as informações sobre a demanda que gerava tanto as ordens de produção como as ordens de compra de insumos e materiais, além de orientar decisões de investimento era muito complexo.

Começava, para os próximos 15 meses, com uma previsão de vendas “SKU por SKU” – sigla de Stock Keeping Unit, que, em português, significa Unidade de Manutenção de Estoque. A cada três meses, era feita uma grande revisão. E as atualizações mensais alteravam mais uma vez as projeções de vendas. Sem contar as reprogramações extraordinárias semanalmente ou em períodos mais curtos ainda.

Ao final de todo esse longo, custoso e demorado processo, a informação que passava para as etapas iniciais do fluxo de produção, diretamente para os operadores e supervisores, era confrontada por processos informais que avaliavam a real disponibilidade de matérias-primas, insumos e o que estava sendo processado fluxo acima. Isso tudo, baseado em reuniões diárias e informações que iam e vinham, definia assim, de verdade, o que iria ser produzido.

Mas, no final, nem se produzia o que os clientes queriam, pois o indicador que media a relação entre pedidos reais e entregas estava abaixo dos 70%. E nem se produzia o que estava sendo planejado, pois outro indicador, a comparação entre o planejado e o produzido, também estava nesse nível.

O interessante é que a empresa tem cerca de 80% de participação de mercado para esse produto e elevada ocupação de capacidade produtiva, o que poderia permitir outros métodos de programação. Há maneiras muito mais simples e eficazes de se programar a produção para elaborar o que o cliente quer, na hora em que ele quer, do que esse complexo emaranhado de geração de informações inúteis.

E o que dizer de relatórios gerenciais?

Uma companhia que visitei recentemente analisou todos os relatórios que produzia e concluiu que quase dois terços deles eram inúteis, e outra parte tinha uso duvidoso. E, muito interessante, algumas informações relevantes eram geradas por sistemas informais, muitos deles, manuais.

Ou, então, o que dizer da avalanche de e-mails que escrevemos e recebemos diariamente?

Visitei uma empresa que está buscando reduzir a quantidade e o conteúdo dos e-mails com regras simples e claras de utilização, com muito sucesso.

Parece que gerar informações está cada vez mais barato. Pode até ser. Mas os custos para manipular informações inúteis são enormes. E pior, isso é pouco visível e reconhecido.

Porém, o efeito negativo mais importante é a confusão e a falta de foco, causadas por essa proliferação de informações inúteis.

Precisamos repensar radicalmente a maneira como geramos e utilizamos informações nas empresas.

Para a maioria dos negócios, o produto final não é informação. E, portanto, seus clientes não compram informações. Informações não agregam valor, mas geram muitos custos.

As empresas precisam cada vez mais ser capazes de gerar informação na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa. Para que as pessoas e processos possam focalizar naquilo que é realmente valor para os clientes e para o negócio.

(José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil, escreve às terças-feiras)